La tecnología y su influencia en las estrategias: una nueva revolución industrial
La tecnología y su influencia en las estrategias: una nueva revolución industrial
Muchos expertos en Inteligencia Artificial consideran que estamos ante una nueva revolución industrial, dado el tamaño del impacto que generarán los cambios que se producirán a partir de esta nueva ola tecnológica de la cual recién estamos viendo los primeros movimientos y no sabemos siquiera que altura tomará.
Los avances tecnológicos de los últimos10 años han cambiado nuestra forma de vivir, de trabajar, de hacer negocios y de interactuar con otros seres humanos y también con las máquinas. Ejemplos de estas tecnologías son: El internet de las cosas (IoT), que nos permite programar y manejar a la distancia múltiples artefactos y elementos desde un dispositivo como nuestro celular; Machine Learning donde los programas van aprendiendo e incorporando información muy útiles para desarrollar y actualizar modelos predictivos de comportamiento; Big Data para manejo de enormes bases de datos; Robotic Process Automation que permite utilizar la robótica para eficientizar múltiples operaciones rutinarias e incluso automatizar procesos manuales o semimanuales y la inteligencia artificial (IA) primigenia en general, como los avances tecnológicos más difundidos.
El mundo está atento a la evolución de todas estas nuevas tecnologías y el mercado del seguro no es la excepción. Ya se está usando Inteligencia Artificial Generativa para actualizar los chatbots, para mejorar los modelos predictivos, para la prevención del fraude, como asistente de programación de sistemas, para campañas comerciales, para generar respuestas a consultas.
Sin embargo, estas tecnologías aparecen relativamente pequeñas cuando las comparamos con la revolución que se viene a partir de la aplicación masiva de la Inteligencia Artificial Generativa, cuyo exponente más conocido es Chat GPT que lo empezamos a conocer a fines de 2022 y que rápidamente ganó millones usuarios.
No me caben dudas que actualmente necesitamos incorporar la revolución tecnológica a nuestra visión de organización o, dicho de otra manera, tener una estrategia de posicionamiento muy clara para el uso de la tecnología. De este posicionamiento dependerá el futuro de la empresa.
La discusión es muy fina porque hay terminologías que suelen confundirnos. Ejemplo de ello es la muy utilizada expresión innovación tecnológica. En verdad, la mayor parte de las compañías realizan una actualización o modernización de la tecnología. Innovar es otra cosa. Es introducir algo nuevo, es transformar la organización.
Parece una mera distinción semántica, pero es mucho más relevante cuando lo analizamos desde un punto de vista más estratégico y se explica cuando analizamos qué es lo que venimos haciendo en relación a la incorporación de tecnología a los productos y a los procesos. La pregunta que se impone es cómo pretendo ver a la organización en 1 o 2 años.
(SSN). Por tal motivo, la compañía que desarrolla el producto absorbe todos los costos hasta su aprobación y las demás, una vez aprobado el clausulado, se encuentran en condiciones de copiarlo y ponerlo operativo.
Sin embargo, esta dinámica que perduró tantos años está cambiando de manera relevante con la incorporación de tecnología a los productos y/o a la gestión operativa del mismo. Son ejemplos de ellos la utilización de aplicaciones de indicadores de salud, de utilización de bienes y también cómo se gestionan los reclamos o la suscripción. En estos casos, el líder ha desarrollado ventajas competitivas al haber recorrido un arduo camino que incluye tiempo de concertar alianzas con partners tecnológicos, ha hecho pruebas de uso, ha aprendido de los errores, los ha corregido, ha ajustado el producto. Vale decir que, en los casos que el producto incluya tecnología, los seguidores necesitarán varios meses para poder alcanzar al líder y reducir esa ventaja inicial para poder competir.
Mucho tiene que ver en este cuestionamiento el veloz avance tecnológico que estamos experimentando en los últimos 5 años. No queremos, ni pensamos que podemos permitirnos quedar retrasados a nivel tecnológico.
Hace 30 años atrás, las industrias de electrónica, en especial las japonesas, vendían a los mercados latinoamericanos tecnología que ya no se usaban en Japón ni en otros países desarrollados a los que les exportaban tecnología de punta. En esa época el gap tecnológico entre los países desarrollados y emergentes era de cinco años o más. Ese gap tecnológico se fue reduciendo, pasando a tres años, luego a dos años y actualmente está por debajo del año. Los entusiastas de la Inteligencia Artificial ya hablan de un gap de seis meses.
El negocio de la venta de tecnología se ha manejado siempre con esta estrategia. Tengamos claro que este es el negocio de las empresas tecnológicas no necesariamente el de las compañías de seguros.
En este punto, seguramente seguiremos pensando que la tecnología debería ser un medio, pero vemos que en la mayoría de los casos actuamos como si fuera un fin en sí mismo.
La modernización es importante para brindar herramientas de trabajo actualizadas y para cuidar la imagen de la compañía. Sin embargo, hay muchas compañías que lo hacen copiando a otras. Ejemplos de ello son frases como: “Un Productor nos alertó que en otra compañía le ofrecen una herramienta que le facilita su trabajo”, “el CIO participó de un seminario y recomienda instalar determinada aplicación”. Puede salir bien y seguramente es mejor que no hacer nada, ¿pero será la solución propuesta será adecuada para nuestra compañía?
La modernización de la compañía incorporando tecnología de esta forma, copiando a otros, es nuestra primera alternativa de posicionamiento.
La segunda posición estratégica frente al manejo de la tecnología es utilizarla para lograr mayor rentabilidad, sea por ganar en eficiencia, en productividad o en ambas. En estos casos, la organización necesita entender muy bien el mercado, sus procesos, sus fortalezas y debilidades para saber qué decisiones tomar en función de sus estrategias. Un claro ejemplo de esto se dio en las compañías que, en su mayoría, contaban entre sus estrategias con definiciones como customer centricity sin embargo instalaban chatbots o comunicaciones digitales (con difícil o nulo acceso a conversar con un ser humano). La contradicción era realmente importante: le decimos a todas las partes interesadas que el cliente es el centro de nuestro negocio, pero en la práctica, las acciones que tomamos dan a pensar que no queremos hablar con él salvo a través de una máquina.
Claro que esto ya se está superando. Primero porque las compañías se dieron cuenta que hay muchas personas que necesitan hablar con personas en algún momento y, posteriormente, con las mejoras en los chatbots al utilizar inteligencia artificial generativa se ha logrado mayor empatía y mejor direccionamiento de las consultas de los clientes, además que las compañías han mejorado la posibilidad de poder interactuar con un ser humano.
Las empresas que se transforman tienen características innovadoras. Promueven nuevas ideas, son oportunas, no tienen miedo a fracasar en sus intentos, buscan y retienen talentos con perfiles innovadores. Claro que no es simple ser innovador y tampoco se puede ser innovador todo el tiempo y en todos los productos y procesos pero se puede aprender. De hecho, la innovación es un proceso de aprendizaje. Un factor clave es el talento. Nos han hecho creer que habitualmente los colaboradores más jóvenes son más innovadores, porque son nativos digitales. Desmiento esa afirmación que suele plantearse como verdad irrefutable. De manera natural hay personas innovadoras de todas las edades y otras que no lo son, aunque quizás como nativos digitales utilicen con mucha agilidad los dispositivos que otros innovadores les ponen a disposición.
Las organizaciones cuentan con personas innovadoras y otras no tan innovadoras, al menos de manera natural. La pregunta es: ¿cómo su organización está identificando a los perfiles innovadores? ¿qué hace para retenerlos?
Los avances tecnológicos utilizando la inteligencia artificial consiguen resultados que nos cuesta dimensionar y a veces entender.
Juguemos a ser Julio Verne, no tengamos temor que nos den respuestas del tipo: no disponemos de esa tecnología hoy… porque dentro de 6 meses muy probablemente ya la tendremos y será la innovación de alguna otra persona y no la nuestra.
El surf es un deporte muy vistoso y entretenido que consiste básicamente en tomar olas cada vez más altas y barrenarlas tratando de llegar hasta la orilla y mantenerse erguido sobre la tabla. Para ellos los surfistas deben entrenar mucho y aprender las técnicas necesarias para dominar la tabla. Cada vez buscan olas más elevadas, sólo para tener una idea el récord mundial entre los surfistas lo posee un alemán llamado Sebastian Steudtner que consiguió surfear una ola de 28, 57 metros en Nazaré, Portugal. Luego de contar con una buena tabla y dominarla hay que entender cómo subirse a la ola, una regla básica es que jamás uno puede quedar debajo de la ola porque se expone a riesgos muy importantes. Así como los surfistas buscan olas cada vez más altas, imaginemos el tamaño de la ola que se viene con el impulso fabuloso de la Inteligencia Artificial Generativa. Continuando con la analogía del surfista, veo básicamente tres posibilidades de ubicarnos ante esta ola que se viene: por un lado, jamás quedarse debajo de la ola porque nos va a tapar y el impacto va a ser demoledor; otra posibilidad es quedarse en un lugar muy retirado de donde la ola va a impactar y dedicarnos a otra actividad con menor carga tecnológica, por ejemplo, ir a sembrar al campo y finalmente la decisión recomendable es, como haría un buen surfista, subirse a la ola.
Ahora bien, para surfear la ola no sólo hay que invertir en una buena tabla y en el aprendizaje técnico, también hay que entender el mercado para saber dónde están las mejores olas, finalmente hay que aprender a surfear de manera excelente. La formación del líder no es suficiente. La organización deberá acompañarlo con ideas, con propuestas, desarrollando capacidades para poder pasar del estado de la idea a poder motivar a otros, lograr implementarla y que los clientes la convaliden.
Artículo publicado en la edición de julio 2024 de la revista Mercado Asegurador
Los avances tecnológicos de los últimos10 años han cambiado nuestra forma de vivir, de trabajar, de hacer negocios y de interactuar con otros seres humanos y también con las máquinas. Ejemplos de estas tecnologías son: El internet de las cosas (IoT), que nos permite programar y manejar a la distancia múltiples artefactos y elementos desde un dispositivo como nuestro celular; Machine Learning donde los programas van aprendiendo e incorporando información muy útiles para desarrollar y actualizar modelos predictivos de comportamiento; Big Data para manejo de enormes bases de datos; Robotic Process Automation que permite utilizar la robótica para eficientizar múltiples operaciones rutinarias e incluso automatizar procesos manuales o semimanuales y la inteligencia artificial (IA) primigenia en general, como los avances tecnológicos más difundidos.
El mundo está atento a la evolución de todas estas nuevas tecnologías y el mercado del seguro no es la excepción. Ya se está usando Inteligencia Artificial Generativa para actualizar los chatbots, para mejorar los modelos predictivos, para la prevención del fraude, como asistente de programación de sistemas, para campañas comerciales, para generar respuestas a consultas.
Sin embargo, estas tecnologías aparecen relativamente pequeñas cuando las comparamos con la revolución que se viene a partir de la aplicación masiva de la Inteligencia Artificial Generativa, cuyo exponente más conocido es Chat GPT que lo empezamos a conocer a fines de 2022 y que rápidamente ganó millones usuarios.
No me caben dudas que actualmente necesitamos incorporar la revolución tecnológica a nuestra visión de organización o, dicho de otra manera, tener una estrategia de posicionamiento muy clara para el uso de la tecnología. De este posicionamiento dependerá el futuro de la empresa.
¿Cuáles son los posibles posicionamientos ante la tecnología?
Antes de definir un posicionamiento tendremos que realizarnos algunas preguntas básicas: ¿Cuál es la estrategia que adopta la compañía? ¿Cómo nos vemos y nos sentimos con esa estrategia? ¿Somos una empresa innovadora o intentamos no quedarnos muy retrasados con la tecnología que utiliza el mercado?La discusión es muy fina porque hay terminologías que suelen confundirnos. Ejemplo de ello es la muy utilizada expresión innovación tecnológica. En verdad, la mayor parte de las compañías realizan una actualización o modernización de la tecnología. Innovar es otra cosa. Es introducir algo nuevo, es transformar la organización.
Parece una mera distinción semántica, pero es mucho más relevante cuando lo analizamos desde un punto de vista más estratégico y se explica cuando analizamos qué es lo que venimos haciendo en relación a la incorporación de tecnología a los productos y a los procesos. La pregunta que se impone es cómo pretendo ver a la organización en 1 o 2 años.
Jaque a la estrategia de Fast Follower
Históricamente ha sido una excelente estrategia para las compañías, en términos de rentabilidad, ser un fast follower, seguir al líder. A diferencia de otras industrias que cuentan con derecho de patente, en el seguro se promueve la competencia con la oferta de productos que cuentan con el mismo clausulado aprobado por la Superintendencia de Seguros de la Nación Argentina(SSN). Por tal motivo, la compañía que desarrolla el producto absorbe todos los costos hasta su aprobación y las demás, una vez aprobado el clausulado, se encuentran en condiciones de copiarlo y ponerlo operativo.
Sin embargo, esta dinámica que perduró tantos años está cambiando de manera relevante con la incorporación de tecnología a los productos y/o a la gestión operativa del mismo. Son ejemplos de ellos la utilización de aplicaciones de indicadores de salud, de utilización de bienes y también cómo se gestionan los reclamos o la suscripción. En estos casos, el líder ha desarrollado ventajas competitivas al haber recorrido un arduo camino que incluye tiempo de concertar alianzas con partners tecnológicos, ha hecho pruebas de uso, ha aprendido de los errores, los ha corregido, ha ajustado el producto. Vale decir que, en los casos que el producto incluya tecnología, los seguidores necesitarán varios meses para poder alcanzar al líder y reducir esa ventaja inicial para poder competir.
¿La tecnología, un medio o un fin?
Cada vez que hago esta pregunta, el 100% de las personas me responden que claramente es un medio, son herramientas para poder lograr los objetivos. Están muy convencidos de esto y eso revela sus convicciones y deseos. Sin embargo, a medida que exploramos el cómo se están haciendo las cosas en sus organizaciones, este convencimiento unánime se va poniendo en duda.Mucho tiene que ver en este cuestionamiento el veloz avance tecnológico que estamos experimentando en los últimos 5 años. No queremos, ni pensamos que podemos permitirnos quedar retrasados a nivel tecnológico.
Hace 30 años atrás, las industrias de electrónica, en especial las japonesas, vendían a los mercados latinoamericanos tecnología que ya no se usaban en Japón ni en otros países desarrollados a los que les exportaban tecnología de punta. En esa época el gap tecnológico entre los países desarrollados y emergentes era de cinco años o más. Ese gap tecnológico se fue reduciendo, pasando a tres años, luego a dos años y actualmente está por debajo del año. Los entusiastas de la Inteligencia Artificial ya hablan de un gap de seis meses.
El negocio de la venta de tecnología se ha manejado siempre con esta estrategia. Tengamos claro que este es el negocio de las empresas tecnológicas no necesariamente el de las compañías de seguros.
En este punto, seguramente seguiremos pensando que la tecnología debería ser un medio, pero vemos que en la mayoría de los casos actuamos como si fuera un fin en sí mismo.
La modernización es importante para brindar herramientas de trabajo actualizadas y para cuidar la imagen de la compañía. Sin embargo, hay muchas compañías que lo hacen copiando a otras. Ejemplos de ello son frases como: “Un Productor nos alertó que en otra compañía le ofrecen una herramienta que le facilita su trabajo”, “el CIO participó de un seminario y recomienda instalar determinada aplicación”. Puede salir bien y seguramente es mejor que no hacer nada, ¿pero será la solución propuesta será adecuada para nuestra compañía?
La modernización de la compañía incorporando tecnología de esta forma, copiando a otros, es nuestra primera alternativa de posicionamiento.
Transformar la Compañía
La segunda posición estratégica frente al manejo de la tecnología es utilizarla para lograr mayor rentabilidad, sea por ganar en eficiencia, en productividad o en ambas. En estos casos, la organización necesita entender muy bien el mercado, sus procesos, sus fortalezas y debilidades para saber qué decisiones tomar en función de sus estrategias. Un claro ejemplo de esto se dio en las compañías que, en su mayoría, contaban entre sus estrategias con definiciones como customer centricity sin embargo instalaban chatbots o comunicaciones digitales (con difícil o nulo acceso a conversar con un ser humano). La contradicción era realmente importante: le decimos a todas las partes interesadas que el cliente es el centro de nuestro negocio, pero en la práctica, las acciones que tomamos dan a pensar que no queremos hablar con él salvo a través de una máquina.
Claro que esto ya se está superando. Primero porque las compañías se dieron cuenta que hay muchas personas que necesitan hablar con personas en algún momento y, posteriormente, con las mejoras en los chatbots al utilizar inteligencia artificial generativa se ha logrado mayor empatía y mejor direccionamiento de las consultas de los clientes, además que las compañías han mejorado la posibilidad de poder interactuar con un ser humano.
Las empresas que se transforman tienen características innovadoras. Promueven nuevas ideas, son oportunas, no tienen miedo a fracasar en sus intentos, buscan y retienen talentos con perfiles innovadores. Claro que no es simple ser innovador y tampoco se puede ser innovador todo el tiempo y en todos los productos y procesos pero se puede aprender. De hecho, la innovación es un proceso de aprendizaje. Un factor clave es el talento. Nos han hecho creer que habitualmente los colaboradores más jóvenes son más innovadores, porque son nativos digitales. Desmiento esa afirmación que suele plantearse como verdad irrefutable. De manera natural hay personas innovadoras de todas las edades y otras que no lo son, aunque quizás como nativos digitales utilicen con mucha agilidad los dispositivos que otros innovadores les ponen a disposición.
Las organizaciones cuentan con personas innovadoras y otras no tan innovadoras, al menos de manera natural. La pregunta es: ¿cómo su organización está identificando a los perfiles innovadores? ¿qué hace para retenerlos?
Ser Julio Verne
El tercer posicionamiento estratégico ante la tecnología es empezar a pensar más allá de los límites actuales de la tecnología disponible. En esta tercera visión queremos ser totalmente innovadores.Los avances tecnológicos utilizando la inteligencia artificial consiguen resultados que nos cuesta dimensionar y a veces entender.
Juguemos a ser Julio Verne, no tengamos temor que nos den respuestas del tipo: no disponemos de esa tecnología hoy… porque dentro de 6 meses muy probablemente ya la tendremos y será la innovación de alguna otra persona y no la nuestra.
Surfear la ola
El surf es un deporte muy vistoso y entretenido que consiste básicamente en tomar olas cada vez más altas y barrenarlas tratando de llegar hasta la orilla y mantenerse erguido sobre la tabla. Para ellos los surfistas deben entrenar mucho y aprender las técnicas necesarias para dominar la tabla. Cada vez buscan olas más elevadas, sólo para tener una idea el récord mundial entre los surfistas lo posee un alemán llamado Sebastian Steudtner que consiguió surfear una ola de 28, 57 metros en Nazaré, Portugal. Luego de contar con una buena tabla y dominarla hay que entender cómo subirse a la ola, una regla básica es que jamás uno puede quedar debajo de la ola porque se expone a riesgos muy importantes. Así como los surfistas buscan olas cada vez más altas, imaginemos el tamaño de la ola que se viene con el impulso fabuloso de la Inteligencia Artificial Generativa. Continuando con la analogía del surfista, veo básicamente tres posibilidades de ubicarnos ante esta ola que se viene: por un lado, jamás quedarse debajo de la ola porque nos va a tapar y el impacto va a ser demoledor; otra posibilidad es quedarse en un lugar muy retirado de donde la ola va a impactar y dedicarnos a otra actividad con menor carga tecnológica, por ejemplo, ir a sembrar al campo y finalmente la decisión recomendable es, como haría un buen surfista, subirse a la ola.
Ahora bien, para surfear la ola no sólo hay que invertir en una buena tabla y en el aprendizaje técnico, también hay que entender el mercado para saber dónde están las mejores olas, finalmente hay que aprender a surfear de manera excelente. La formación del líder no es suficiente. La organización deberá acompañarlo con ideas, con propuestas, desarrollando capacidades para poder pasar del estado de la idea a poder motivar a otros, lograr implementarla y que los clientes la convaliden.
Artículo publicado en la edición de julio 2024 de la revista Mercado Asegurador